检索结果-内蒙古大学图书馆

人力资源 2023年第9期 42-43页

作者：江捷南京诚合益企业管理咨询公司

国有企业改革三年行动是为增强国有企业活力、提高效率而设计的“具体施工图”，活力与效率提升的关键在于企业内部经营机制的转换。再具体点说，就是国有企业如何在聚焦主责、主业的基础上实现市场化经营机制的建立健全。绩效考核作为...

国有企业改革三年行动是为增强国有企业活力、提高效率而设计的“具体施工图”，活力与效率提升的关键在于企业内部经营机制的转换。再具体点说，就是国有企业如何在聚焦主责、主业的基础上实现市场化经营机制的建立健全。绩效考核作为企业“老大难”问题，自然也成为国企躲不开、绕不过的改革重点关注内容。2022年是国有企业改革三年行动的收官之年，站在现在来看，国有企业在“绩效考核”这一改革任务上确实进行了形式多样的探索与尝试，但似乎“形”已具备，“神”还不足。

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一种用于废铝渣提锂的添加剂系统及其方法

一种用于废铝渣提锂的添加剂系统及其方法

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作者：杨江陈鑫周晓杨王洋 710000 陕西省西安市雁塔区西沣一路2600号高新第5季2幢1单元10503室

本发明涉及一种用于废铝渣提锂的添加剂系统及其方法，旨在解决当前回收利用浸取液的工序复杂导致在更换设备时存在浸取液遗漏的技术问题，包括破碎模块，所述破碎模块的输入端与废铝渣连接，所述破碎模块的输出端与浸取模块连接，本发... 详细信息

标准号: CN118241051A

本发明涉及一种用于废铝渣提锂的添加剂系统及其方法，旨在解决当前回收利用浸取液的工序复杂导致在更换设备时存在浸取液遗漏的技术问题，包括破碎模块，所述破碎模块的输入端与废铝渣连接，所述破碎模块的输出端与浸取模块连接，本发明通过设置加工机构和驱动机构，通过正向和反向运行驱动器，正向运行时，可以分别实现固液分离的同时多次对物料进行固液分离处理，反向运行时，可以加速物料的排出，且可以对浸取液以及碱性溶液进行混合，使得该设备可以一体化操作固液分离以及添加剂再生的问题，无需在固液分离后对添加剂转移再处理，不仅降低了该设备的使用难度，可以通过一体化操作的方式降低浸取液遗漏的情况，提高该设备的节能效果。

关键词：浸取液固液分离破碎一体化操作反向运行废铝渣正向添加剂遗漏驱动器固液分离处理添加剂系统更换设备回收利用加工机构加速物料碱性溶液节能效果模块连接驱动机构输出端输入端运行时再处理浸取排出提锂再生

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一种电解铝废渣提炼锂用破碎搅拌装置

一种电解铝废渣提炼锂用破碎搅拌装置

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作者：杨江陈鑫周晓杨王洋 710000 陕西省西安市雁塔区西沣一路2600号高新第5季2幢1单元10503室

本发明公开了电解铝技术领域的一种电解铝废渣提炼锂用破碎搅拌装置，包括机体，所述机体顶部开设有进料口，所述机体底部开设有出料口，所述机体顶端内部转动连接有碾压轮，所述机体前端固定连接有驱动电机，所述驱动电机的输出轴穿过... 详细信息

标准号: CN118179717A

本发明公开了电解铝技术领域的一种电解铝废渣提炼锂用破碎搅拌装置，包括机体，所述机体顶部开设有进料口，所述机体底部开设有出料口，所述机体顶端内部转动连接有碾压轮，所述机体前端固定连接有驱动电机，所述驱动电机的输出轴穿过机体并与碾压轮固定连接，所述碾压轮底部设置有传动架，本发明采用堵塞清理组件，通过改变锥块在漏料口内部的位置切换漏料口的口径，使得原本会堵塞在漏料口内部的废渣，在锥块回缩漏料口口径增大后，配合同时传动架向上的惯性直接将废渣甩出，或者锥块向漏料口中间位置滑动，或者通过锥块直接对堵塞的废渣进行破碎处理，两种方式都能配合去除漏料口内部堵塞的废渣。

关键词：漏料口锥块废渣碾压轮堵塞驱动电机传动架破碎搅拌装置电解铝废渣电解铝技术机体顶部机体顶端口径增大破碎处理清理组件位置切换转动连接滑动出料口进料口输出轴漏料去除甩出配合口径提炼穿过

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编制有限，调控有术

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人力资源 2023年第5期 70-71页

作者：季阳诚合益企业管理咨询有限公司

所谓预算，是指企业对于未来一定时期内的收入、支出、现金流的计划。预算工作是每个企业岁末年初都要开展的核心事项，有些企业甚至从一年中的第四季度就开始启动来年的预算工作，经过一轮又一轮的反复讨论，最终确认新一年度的预算。...

所谓预算，是指企业对于未来一定时期内的收入、支出、现金流的计划。预算工作是每个企业岁末年初都要开展的核心事项，有些企业甚至从一年中的第四季度就开始启动来年的预算工作，经过一轮又一轮的反复讨论，最终确认新一年度的预算。近年来，越来越多的企业经营者意识到，预算其实并非只是关于财务方面的计划，还应包括关键事项、人员编制等方面的计划，因为这些事项都与资金、资源等息息相关，都需要在一年的开端明确下来。

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确定收放边界，破“集而不团”困局

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人力资源 2022年第11期 69-73页

作者：江捷南京诚合益企业管理咨询公司

集团企业，集而不团的困局Y集团是一家以工程建设、房产经营与租赁、征收拆迁、物业管理等为主营业务的多元复合型公司。作为国有背景企业，集团的组建本身混合了政府单位改制、行政区域划拨等诸多因素，与子公司并非通过投资形成资产...

集团企业，集而不团的困局Y集团是一家以工程建设、房产经营与租赁、征收拆迁、物业管理等为主营业务的多元复合型公司。作为国有背景企业，集团的组建本身混合了政府单位改制、行政区域划拨等诸多因素，与子公司并非通过投资形成资产纽带，而是由“堆积木”的方式拼在一起—集而不团。过去，Y集团多采取行政命令式管控模式，横向上各业务板块间缺乏信息互通机制，导致各自为政；纵向上集团审批职责不清晰，多头管理，

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中台虽时髦，上马须谨慎

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人力资源 2022年第13期 74-77页

作者：周敬文南京诚合益企业管理咨询公司

中台的“顺风车”不能随意搭2015年，时任阿里巴巴集团CEO张勇在一封内部邮件中说：“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的大中台、小前台的组织机制和业务机制。”以此为标志，阿里巴巴的“大中...

中台的“顺风车”不能随意搭2015年，时任阿里巴巴集团CEO张勇在一封内部邮件中说：“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的大中台、小前台的组织机制和业务机制。”以此为标志，阿里巴巴的“大中台”构建之路如火如荼地展开，一众互联网企业也纷纷加入中台搭建的大潮中。

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组织架构调整，重在精准落位

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人力资源 2022年第19期 64-67页

作者：江捷南京诚合益企业管理咨询公司

【案例背景】A集团是一家以工程建设类业务为主的国有企业，为持续推动改革，走出具有自身特色的高质量发展之路，集团总部针对定位不清晰、机构设置不完善、流程运转不顺畅等问题，带领中层干部广泛学习，借鉴外部市场化标杆企业的成...

【案例背景】A集团是一家以工程建设类业务为主的国有企业，为持续推动改革，走出具有自身特色的高质量发展之路，集团总部针对定位不清晰、机构设置不完善、流程运转不顺畅等问题，带领中层干部广泛学习，借鉴外部市场化标杆企业的成熟经验，同时结合自身不同类别业务板块特点，逐步建立起与集团整体发展阶段相匹配、业务清晰的管控模式与组织架构（见图1）。

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重塑底层逻辑，实现精准激励

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人力资源 2022年第9期 71-73页

作者：孙晓平南京诚合益企业管理咨询有限公司

经济基础决定上层建筑，如何科学分钱、精准激励是困扰很多企业经营者的难题，大部分情况下他们不是舍不得分钱，而是不知道怎么分才更有激励效果。那么，什么样的逻辑框架可以帮助企业经营者更好地实现精准激励呢？精准激励方案的基本...

经济基础决定上层建筑，如何科学分钱、精准激励是困扰很多企业经营者的难题，大部分情况下他们不是舍不得分钱，而是不知道怎么分才更有激励效果。那么，什么样的逻辑框架可以帮助企业经营者更好地实现精准激励呢？精准激励方案的基本逻辑M公司是一家传统型企业，去年年底，公司实现利润翻番，销售人员的收入也水涨船高。一切看上去都很完美。但是在年终奖兑现完毕后，公司老板王先生却一副忧心忡忡的样子。我问他是不是公司经营上遇到困难了，

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认清目标管理的两大本质

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企业家信息 2022年第3期 45-46页

作者：孙晓平南京诚合益企业管理咨询有限公司

在管理实践中,一些企业的首席执行官(以下简称“CEO”)经常被以下问题困扰:公司制定的目标每年都达不成,或者勉强达成,也令经营者心力交痒,好像公司的经营目标只是他一个人的事情,其他人还是按部就班地在惯性推动下往前走;公司确定的业... 详细信息

在管理实践中,一些企业的首席执行官(以下简称“CEO”)经常被以下问题困扰:公司制定的目标每年都达不成,或者勉强达成,也令经营者心力交痒,好像公司的经营目标只是他一个人的事情,其他人还是按部就班地在惯性推动下往前走;公司确定的业务转型和管理聚焦点,最终都被湮没在日常工作中;而当你想要明确目标、厘清事情的责任划分时,各部门之间又开始推诿扯皮;最常见的问题,就是员工为了完成某个绩效目标,行为、动作严重偏离初心……

关键词：业务转型首席执行官责任划分绩效目标往前走聚焦点 CEO 常见的问题

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并购整合，人力资源尽职调查先行

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人力资源 2022年第21期 66-69页

作者：周敬文南京诚合益企业管理咨询有限公司

通过并购实现经营规模的快速增长，或者跨入新的经营领域，是企业经常采用的一种商业扩张行为，其本质是企业用金钱换时间，通过对外购买置换自我能力培育成长的时间，因此并购后相应的能力、资源是否能够如期嫁接到并购企业并充分运用...

通过并购实现经营规模的快速增长，或者跨入新的经营领域，是企业经常采用的一种商业扩张行为，其本质是企业用金钱换时间，通过对外购买置换自我能力培育成长的时间，因此并购后相应的能力、资源是否能够如期嫁接到并购企业并充分运用，是衡量并购是否达成效果的重要核心标志。多项研究显示，企业并购的失败率高达50%—80%，很多企业在并购后非但未能实现业务增长，反而出现不同业务整合时流程文化冲突不断、核心骨干人员加速流失等问题，这其中由于人员整合失败带来的影响权重超过33%。因此，企业在筹划、实施并购时，应该提前针对人员整合方面的风险进行专项尽职调查，以助力企业提升并购整合的成功率。

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